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先代の創業社長が43年に急死し、当時28歳の長男が後を継いで20年、現在でも社長以下10人という小所帯の、資本金200万円の零細企業です。
お得先は主なところで3社、ほかに10社あまりから時々仕事がきますが、営業はもっぱら社長がやり、社長はまた総務の仕事を女子社員1人と計2人でいっさい取りしきっています。
残りの8人が製造要員で、製造課長のもと木工グループ4人、板金グループ3人のメンバーがすべてです。
社長が営業して受注した仕事について製造課長が図面を引き、製品をつくるわけです。
規模といい仕事の進め方といい、どこにでもある会社、町工場といってわるければ中小企業といいますか、たいていの会社と似たりよったりです。
世間で「品質管理」ということがにぎわうようになって、このＴ製作所でも社長以下の全員が「品質管理」とか「標準化」という言葉を何年も前から知っていましたし、また時折は、話題としてみんなの口の端にのぼるようにはなっていました。
よくこんな綱渡り的なやり方で大きなミスが出なかったものと感心しますが、そこはそれ全員がむしゃらに働いて、しのいできたといえるでしょう。
それだけの社長なりの立派な裁量と、したがって、全従業員の結束があればこそです。
なぜ、このＴ製作所のお話をしようとしているのか。
長年、わたしは中小企業の診断および経営指導にたずさわり、そのなかで品質管理の指導をやってきておりますが、その経験上、たとえ数人の町工場であれ数百人規模の中堅企業であれ、いわゆる品質管理という立場で見ますと、このＴ製作所の置かれている状況というのが、ひとつの典型だと思えるからです。
どうですか、ウチと似たようなもんだ、とお感じになっているのではないでしょうか。
しかし、日々の作業に追われる毎日がずっと続き、教育、指導を受けるチャンスはなく、また、自己啓発して内部学習をすることもありませんでした。
ごたぶんにもれず、作業については各人まちまちで統一されておらず、新人が入ってきても、その場、その場で、まったく場当たり的に教え、教わる方もほとんど見よう見まねでおぼえていくというだけのことです。
工具、資材などについても、よくいえば各自の采配で、しかし、実際は各人の好き放題で、たとえば、モノの位置移動や運搬、仕掛かりなどにもとりたてて上司やベテランからの指示や処置もなく、要するにエイヤで納期に間に合わせる状態で何事もやってきた。
そしてまさに初歩的なところからスタートして、スロー・アンド・ステディ、除々に、かつ着実に品質管理を成功させた例でもあるので、Ｔ製作所を冒頭にご紹介するわけです。
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